?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

Два года назад все три основателя "Оптогана" покинули компанию, его основной производственный актив простаивает уже год, а "Филипс" выкупает долю фирмы в совместном предприятии. О том, как петербургский стартап, разработавший революционную технологию производства светодиодов и привлекший в соинвесторы "Роснано" и Михаила Прохорова, оказался на грани закрытия, BG рассказал один из его основателей Алексей Ковш.

        KSP_014140_00042_1_t218_195046

BUSINESS GUIDE: Алексей, расскажите об истории создания компании.

АЛЕКСЕЙ КОВШ: "Оптоган" мы придумали с ребятами, сидя на кухне. Я не являюсь носителем технологии, занимался тогда лазерами на квантовых точках. После запуска компании в 2004 году операционной деятельностью занимались Максим и Влад (Максим Одноблюдов и Владислав Бугров, сооснователи "Оптогана". — BG).

В 2007 году я прочитал в журнале "Итоги" статью Михаила Ковальчука, где он рассуждал о нанотехнологиях и их будущем, и подумал: "Вот где надо искать финансирование!" "Оптоган" в тот момент разработал чипы, которые позволяли получать большее количество света с того же размера чипа, что у конкурентов, тогда это была передовая технология. Было понятно, что нужно либо ее продавать, либо строить завод. В это же время в России началась истерия по поводу нанотехнологий.

Случилось, что мой одноклассник летел в одном самолете со своим бывшим коллегой по McKinzey Валерой Кривенко, который в тот момент только начал работать у Михаила Прохорова (Валерий Кривенко до июня 2012 года являлся инвестиционным директором группы ОНЭКСИМ Михаила Прохорова. — BG). После знакомства с нами сделка прошла достаточно быстро — уже тогда было понятно, что рынок освещения на диодах ждет огромный рост. Группа ОНЭКСИМ купила долю наших акций и долю у венчурных капиталистов, которые, кстати, заработали примерно в 1,8 раза больше, чем вложили, что неплохо для хайтек-стартапа.

Акционером также стало "Роснано". При этом в сделке должен был участвовать Уральский оптомеханический завод "Ростехнологий", но его вхождение было очень непростым, и в итоге на тех же условиях в капитал вошла Республиканская инвестиционная компания Якутии (РИК).

BG: Какой была стратегия компании?

А. К.: После завершения сделки в середине 2009 года мы получили деньги и начали операционную деятельность в России. С акционерами был согласован план: сначала запустить фабрику по выпуску чипов в Германии, затем построить завод по выпуску чипов и корпусированию в России, а параллельно начать создавать производство светотехники. В стратегии был сделан упор именно на светодиоды и чипы — нашу основную инновацию. Отсутствие инфраструктуры и сверхчистых газов, необходимых для процесса эпитаксиального выращивания светодиодных пластин, делали строительство чипового завода в России практически невозможным. Была выбрана Германия. Но фабрику там мы запустили только в конце 2011 года.

BG: Почему?

А. К.: Были очень большие задержки по поставке оборудования. Мы были очень маленьким клиентом, нам нужно было всего три реактора, тогда как "Самсунг" покупал 150, а Китай в общей сложности получил тогда, в 2010 году, тысячу ректоров. При этом закупки в Китае субсидировались в половину стоимости.

Мы начали производить чипы и продавать их на рынок, а также корпусировать их в светодиоды на фабрике в Петербурге. Годовая мощность с трех реакторов составляла примерно 200 млн чипов, и, конечно, как боевая единица, фабрика была небоеспособна при масштабах мировых конкурентов. Все это понимали, но, имея преимущество в технологии, мы рассчитывали на внутренний спрос: продавали и диоды, и чипы, и светильники. Это породило конфликт с крупными производителями светотехники: они не брали у нас диоды, потому что затем конкурировали с нами же на рынке светильников. Теперь ясно, что надо было с самого начала строить бизнес под двумя разными брендами. Тем не менее мы вошли в топ-7 компаний, которые работают на российском рынке светодиодов, обогнав LG и даже Epistar, а с учетом внутреннего потребления для своей же светотехники — в тройку.

BG: Поздний выход на рынок и мелкий масштаб были единственными причинами неудачи фабрики по производству чипов?

А. К.: Нет. Позже выяснилась еще одна проблема. В момент создания "Оптогана" все рыночные обзоры говорили о том, что мир ожидает большая нехватка светодиодных чипов, а рост рынка будет обеспечен потребностями в подсветке (backlighting) ЖК-мониторов телевизоров, планшетов, ноутбуков и другой техники. Считалось, что для получения хорошего показателя контраста изображения светодиоды нужно устанавливать по всей площади задней панели техники. За счет этого будущая потребность в диодах оценивалась в колоссальных количествах. Но в итоге производители не стали ставить диоды по всей матрице монитора, потому что конечный потребитель не хотел переплачивать за контрастность и довольствовался качеством изображения при постановке диодов по периметру. Также неожиданно для всех TFT-технологии (ЖК-дисплеи с активной матрицей) сделали рывок на 30% по пропускаемой способности и, следовательно, по конечной яркости. Мы к тому моменту вложили 40% инвестиций в запуск фабрики по производству чипов и 50% в диодный завод, в светильники мы вкладывались по остаточному принципу. И, как потом стало ясно, это было нашей основной ошибкой.

Стоимость чипов резко упала, и вся эта красивая история нанотехнологий разбилась о рынок. Если в нашем бизнес-плане была заложена цена в 2 цента за чип, то когда фабрика была запущена, они стоили по 1,2 цента. Мы не могли конкурировать: до 2010 года рынок светодиодов рос на 35-40% в год в деньгах, а в 2010 году цены на чипы пошли резко вниз, благодаря экономике масштаба, а также наращенным производственным мощностям под более высокие ожидания роста рынка. В итоге произошел мировой кризис перепроизводства, и в 2011 году рынок в деньгах даже не вырос. Случилось то же самое, что когда-то с солнечными батареями: когда "Роснано" строило завод по производству кремния для солнечных батарей, цена за 1 кг кремния на рынке была $300, а сейчас $20. Рынок перевернулся.

BG: Вы, будучи топ-менеджерами, предпринимали какие-то шаги по спасению этой ситуации?

А. К.: Летом 2011 года мы поняли, что основной бизнес не "выстрелил", и сказали об этом акционерам: "Извините, у нас не получилось. Можете либо увольнять нас, либо послушать план по реструктуризации". Есть золотое правило в Кремниевой долине: инвестировать нужно в пять направлений — это люди, люди, люди, рынок и технологии. В "Роснано" в начале сделали большую ошибку. Они начали инвестировать в greenfield-заводы, технологии, не создав при этом рынка и не понимая, что для управления хайтек-бизнесом нужны как профессиональные менеджеры, так и профессиональные акционеры. Как нам, так и другим менеджерам проектных компаний говорилось: запускайте как можно скорее производство, о продажах не беспокойтесь, мы все пролоббируем. И мы поначалу, не имея опыта развития бизнеса в России, наивно верили в этот административный ресурс. В "Роснано" были замечательные ребята, но в целом уровень профессионализма для инвестиций в хайтек недотягивал. Михаил Прохоров, когда увидел, что история не "полетела", подостыл к нам.

Мы разработали и представили две стратегии. Первая — это скупка компаний (крупнейших игроков в России и нескольких компаний в Европе), чтобы получить выход на внешний рынок. Тем самым мы создали бы внутренний спрос на наши диоды и чипы. И "Роснано" могло себе эти покупки позволить.

Вторая — просто закрыть производство чипов. Но, к сожалению, оказалось, что, если деньги государственные, то бизнес строится по принципу "лишь бы не пожурили". Поэтому на наше предложение свернуть производство мы слышали только: "Нельзя закрывать фабрику. Это нанотехнологии, это святое..." Никто не хотел принимать такое решение, а три структуры-акционеры не могли между собой договориться о том, что делать — для людей было важно не развитие компании, а какие-то другие, свои интересы.

В "Роснано" первые годы было метание, кем быть: то ли институтом развития нанотехнологий, то ли венчурным фондом, который должен зарабатывать. И это основная проблема российского бизнеса — жить в вечно меняющихся правилах игры. В итоге с конца 2011 года в компании практически живых денег не было, и мы жили в очень напряженном бюджете. Фабрика в Германии продолжала "сжирать" деньги, потому что поддержка технологии чипов на мировом уровне — дорогая штука. При этом барьер выхода на рынок по светильникам был очень низким, появилось огромное количество компаний, которые их делали буквально в гаражах, что привело к бешеной конкуренции на конечном рынке светотехники. К сожалению, фабрику в Германии пришлось заморозить в конце 2012 года, но время уже было потеряно.

BG: Тем не менее у вас был серьезный административный ресурс для того, чтобы обеспечить себя заказами на внутреннем рынке?

А. К.: Все говорят "административный ресурс". Но самое смешное, когда ты приходишь от Чубайса или от Прохорова, происходит то, что называется door opening. Двери открываются, с тобой говорят, но когда тема спускается вниз до уровня закупщиков, часто все останавливается, потому что работать с политически раскрученным "Оптоганом" по "известной" схеме страшновато, проще купить у "нормальной" российской или китайской компании.

Мы начали работать в 2010 году, в 2012 году у нас уже был оборот миллиард рублей. Был разработан сумасшедший модельный ряд, который впоследствии стал стандартом для индустрии. Офисные и промышленные светильники продавались в "Северсталь", РЖД, "Сибур", МТС, "Олимпстрой" и многие другие российские компании — "голубые фишки". В каждом отделении Сбербанка в Петербурге и во многих других городах висят наши светильники. Но на рынке было 4 тыс. поставщиков, у подавляющего большинства из которых продукция была хуже, но дешевле. И мы выбрали работать с крупными корпорациями, потому что во многих из них хорошо поставлен процесс тестирования поставщиков.

Мне часто говорили, что я оправдываю себя, потому что не умею продавать. Да, в начале мы были наивными. Но к 2012 году мы научились продавать, выросли и стали неплохими управленцами. Мы продавали свои светильники в 20 стран, 10% оборота приходилось на Европу: Германия, Дания, Швеция, Италия, Франция, плюс Марокко, ЮАР и другие страны. Но для более быстрого роста нам был необходим большой госзаказ. "Газпром" покупает у Словении, "Олимпстрой" у многих других поставщиков — на китайских диодах. Я очень хорошо отношусь к Чубайсу (Анатолий Чубайс, председатель правления "Роснано". — BG), он честный, искренний человек, Признаюсь, что во многом я вернулся из Кремниевой долины в Россию из-за его харизматичности. Но он рыночник с установкой "вы должны крутиться сами".

Нашей моделью развития хайтека должна была стать модель Южной Кореи. Там выбрали несколько команд бизнес-лидеров и накачали их госзаказом при условии, что через три-четыре года 25% продукции должно идти на экспорт, иначе меняют менеджмент. Кремниевая долина выросла на госзаказе и потом уже стала тем, чем она является. Но, наверное, сейчас уже можно сказать: когда "Роснано" переезжало в новое здание, его закупщики сначала купили китайские светильники! Это хороший пример наличия у нас "административного ресурса".

BG: Какое в итоге было принято решение?

А. К.: Чтобы "вытянуть" чипы, нам нужен был оборот в 4-5 млрд рублей на уровне светотехники. Акционеры сказали: "Мы дадим вам еще денег, не морозьте производство чипов, но основные инвестиции направьте на развитие светотехники". Но потом они не могли в течение года договориться об условиях допэмиссии. Вместо инвестиций в развитие светотехники "Роснано" помогло нам получить кредит под ставку 16%. Допэмиссия должна была быть денежной, но совет директоров решил, что это будет конвертация существующего займа от "Роснано" (в результате допэмиссии объемом 2 млрд рублей в 2013 году "Роснано" получило 51,8% ЗАО "Оптоган". — BG). Это начало создавать серьезную нагрузку, мы были недофинансированы.

Через год ситуация только обострилась, нарастал конфликт между менеджментом и советом директоров, который стало контролировать "Роснано". Мы пошли на крайний шаг и написали письмо Анатолию Борисовичу (Чубайсу. — BG), с основной мыслью, что в кризисной ситуации совет директоров должен работать в тесной связке с менеджментом, а не доказывать кто круче, либо убирать менеджмент. Это вызвало бешенство у членов совета директоров, а Анатолий Борисович ответил профессионально: что нельзя ходить "через голову". Нам поставили нового генерального директора, Сергея Поппера, с большим опытом строительного бизнеса. С ним мы были как "с разных планет" и в итоге не сработались и ушли.

В момент кризиса иногда разумно сменить менеджмент, но менять надо на заведомо лучшее и более профессиональное. В итоге через какое-то время и Сергей Поппер был уволен, но ситуацию было уже не спасти. Правда, нынешний директор, Виктор Попов, на мой взгляд, довольно деловой руководитель.

Жорес Иванович (Алферов. — BG) до сих пор не может нам простить, что мы потеряли "Оптоган" и не обратились к нему за помощью в критическую минуту. Но это было бы профессионально неэтично.

BG: В сентябре стало известно, что "Филипс" выкупает долю в совместном предприятии "Филипс и Оптоган", а завод стоит. Расскажите об этом бизнесе?

А. К.: Переговоры о создании совместного предприятия (СП) мы начали еще в 2011 году. "Филипс" в этом партнерстве также рассчитывал на продажи за счет административного ресурса. А "Оптогану", как любому венчурному кейсу, надо было впоследствии выйти на IPO либо продаться более крупному игроку. План работы с "Филипсом" был рассчитан на четыре года — предполагалось, что за это время рынок вырастет, "Оптоган" разовьется и "Филипс", получив положительный опыт работы с нами в СП, купит "Оптоган" целиком. ("Оптогану" в СП принадлежало 49% акций, "Филипсу" — 51%. — BG). Для СП мы выбрали уличное освещение на светодиодах. Естественно, в сделке была политическая составляющая: это была первая инвестиция "Филипса" в производство в России с 1914 года. Идея была такая: СП производит и продает уличные светильники по технологии "Филипса" в России, при этом материнским компаниям запрещено продавать уличную светодиодную светотехнику на российском, белорусском и казахстанском рынках. Крупноузловая сборка с последующей локализацией производства компонентов на заводе на Таллинском шоссе. Помимо этого, СП арендовало помещение на заводе, что снимало часть финансовой нагрузки с "Оптогана".

Мы сделали свои светодиодные модули, которые оказались ярче и дешевле, чем у "Филипса". Георгий Сергеевич (Полтавченко, губернатор Петербурга. — BG) был у нас на заводе и четко "послал сигнал" городским структурам, что надо поддержать петербургских производителей, покупать у "Светланы" и "Оптогана". СП стало окупаемым по результатам первого года работы, pipeline (объективный план продаж) на 2014 год был около 1 млрд рублей, из них 600 млн рублей только в Петербурге.

Но одновременно с нашим уходом поменялось руководство и в российском "Филипсе". Начались проблемы — "Филипс" стал продавать светильники напрямую, а менеджмент "Оптогана" не стал возмущаться, хотя это было нарушением соглашения. Новое руководство не видело смысла в СП. На момент объявления о выкупе доли завод уже больше года не работал. А "Филипс" как продавал свои светильники, так и продает...

BG: Как вы думаете, что будет дальше с компанией "Оптоган"?

А. К.: На сегодня "Оптоган" обладает лучшей в России технологией производства светодиодов, в массовом производстве достигнута эффективность 180 Лм/Ватт, (в 2009, когда компания создавалась, было 90 Лм/Ватт), и это его основная ценность, основной актив. Скорее всего, будет укрупнение на рынке. "Оптоган" не пропадет, я думаю, он "сольется" с какой-нибудь более крупной структурой. Сейчас есть отличная возможность развиваться на отечественном и зарубежных рынках, в частности, в связи с политикой импортозамещения и курсовой разницей. И это относится ко всей технологичной индустрии. Но нам надо пройти по лезвию бритвы — с одной стороны, не закрыться от развитого мира полностью, в частности, активно брать лицензии и делать СП, а с другой — иметь жесткий протекционизм для отечественного производителя.

Беседовала Анастасия Цыбина

Ученье — свет

Компания Optogan была создана в 2004 году выпускниками Физико-технического института имени Иоффе и последователями нобелевского лауреата Жореса Алферова Максимом Одноблюдовым, Владиславом Бугровым и Алексеем Ковшом. До 2008 года компания занималась исключительно разработками. В 2008-2009 годах в проект инвестировали ОНЭКСИМ, "Роснано" и РИК. За основателями осталось управление компанией и 3% акций компании, группе ОНЭКСИМ принадлежали 50%+1 акция ЗАО "Оптоган". В состав группы входили немецкая Optogan GmbH (технологии производства светоизлучающих диодов), финская Optogan Oy (технологии роста низкодефектных полупроводниковых гетероструктур), петербургский завод по производству светодиодов и светильников ЗАО "Оптоган-Таллинское", а также ЗАО "Оптоган", созданное для производства сверхъярких светодиодов. Общий объем инвестиций в компанию составил около 4 млрд рублей, стоимость завода на Таллинском шоссе в Петербурге €28 млн, фабрики в Германии — €15 млн.

Побег в науку

Максим Одноблюдов ушел с поста генерального директора ЗАО "Оптоган" в ноябре 2013 года и возглавил объединенный Научно-технологический институт СПбГПУ. Владислав Бугров и Алексей Ковш покинули должности вице-президентов группы в начале 2014 года. Сейчас Владислав Бугров является деканом факультета лазерной и световой инженерии ИТМО, а Алексей Ковш занимается развитием новых проектов в области оптоэлектроники.

http://www.kommersant.ru/doc/2876822

Comments

( 4 comments — Leave a comment )
timalexv
Dec. 17th, 2015 11:22 am (UTC)
"это скупка компаний (крупнейших игроков в России и нескольких компаний в Европе)" - кратковременная помощь была бы, я так думаю.

" работать с политически раскрученным "Оптоганом" по "известной" схеме страшновато, проще купить у "нормальной" российской или китайской компании." - использовали бы посредников, без рекламирования точки исхода компонентов для светотехники.

"во многих других городах висят наши светильники. Но на рынке было 4 тыс. поставщиков, у подавляющего большинства из которых продукция была хуже, но дешевле. " - это Двоичная Логика, для кого-то "чужое добро может быть ярчайшим злом", как и ваши блага нести обратный смысл.

"Я очень хорошо отношусь к Чубайсу (Анатолий Чубайс, председатель правления "Роснано". — BG), он честный, искренний человек, Признаюсь, что во многом я вернулся из Кремниевой долины в Россию из-за его харизматичности. Но он рыночник с установкой "вы должны крутиться сами"." - он, как ваш ("Роснановский") "Папа или Мама" (Родитель) мог бы поддержать, не дать потонуть, но, видимо, он действительно Ценит Современные Рыночные Нормы преВыше, чем Человеческие нормы Морали (я так понимаю суть его).

"когда "Роснано" переезжало в новое здание, его закупщики сначала купили китайские светильники! Это хороший пример наличия у нас "административного ресурса"." - если это было уже при вас, то, Вероятно, это показывает Отсутствие Командного Духа в системе НАНО БРЭНДА/Индустрии (Роснана), разброд.

"В сентябре стало известно, что "Филипс" выкупает долю в совместном предприятии "Филипс и Оптоган", а завод стоит. Расскажите об этом бизнесе?" - В начале "Оптоганом" хотели скупать сами конкурентов, даже денег вроде бы на то дали вам (ведь так?), но теперь сам "Оптаган" "укусили" другие. В Славяно-Арийских Ведах Сказано: "Не стремитесь к другим Мирам, дабы захватить их, ибо кто сие в помыслах имеет, свой Мир потерять может".
Так ещё, товарищи Европейские, по Предательски себя повели с вами, скупив 51% Доли вашей Организации, поигравшись с вами как "Кошка с мышкой", а затем отодвинули.. Вывод мой такой, вас в тянули в игру не хорошую.

(Anonymous)
Dec. 24th, 2015 07:58 am (UTC)
СП с Филипсом
В статье говорится про долю Филипса не в Оптогене, а в СП, в которой ушла лишь часть бизнеса
timalexv
Dec. 24th, 2015 04:45 pm (UTC)
Re: СП с Филипсом
да, я уж не стал менять.
bessonov_yan
Dec. 20th, 2015 05:40 pm (UTC)
По мне так, Филипс купил акции конкурента, чтобы тормознуть его. Нужно провести расследование и попросить Филипс выйти из Оптогана.

По мне так, для варианта экспорта, нужно производство в Калининградской области для круглогодичного экспорта морем.

Ну и ещё, в рамках ЕАЭС нужно ввести протекционмисткие меры по части требований к светодиодам.
( 4 comments — Leave a comment )

Profile

ONEXIM Zeus
onexim_group
onexim_group

Latest Month

November 2017
S M T W T F S
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  
Powered by LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner